Info: 800 190 911 / cc.info@impel.pl
znajdź w serwisie RSS

Zobacz pozostałe wpisy

Grzegorz Dzik: Widziałem, jak wraca społeczny solidaryzm

23 września 2020

Zapraszamy do lektury wywiadu Zbigniewa Lentowicza z Grzegorzem Dzikiem, prezesem zarządu Impel S.A. opublikowanego na łamach gazety Parkiet.

 

Zbigniew Lentowicz: Gdy rozmawialiśmy w marcu, w szczycie covidowej niepewności, miał pan poważne obawy, czy uda się w sytuacji tak wielu zagrożeń i niewiadomych utrzymać łańcuchy dostaw i ciągłość funkcjonowania w usługowym biznesie. Martwił się pan na wyrost?

 

Grzegorz Dzik: Były podstawy do niepokoju. Po zderzeniu z pandemią nie wiedzieliśmy, jak sytuacja się rozwinie. Nasi ludzie znaleźli się na pierwszej linii frontu, na przykład sprzątając czy zabezpieczając catering. Jesteśmy obecni w około 130 szpitalach, w tym tzw. jednoimiennych. Strach przed koronawirusem czy raczej przed czymś nieznanym spowodował na samym początku w Impelu, że część pracowników zdecydowała się na pozostanie na zwolnieniach lub zasiłkach w domu. Absencja chorobowa w obsadach wielu trudnych obiektów sięgnęła kilkunastu procent personelu. To był dla firmy, ale też dla wszystkich związanych z naszą organizacją naprawdę trudny okres. Był moment, że walczyliśmy, aby zaufanie i wiarygodność Impela nie została zniszczona, to był czas poważnej próby. Ale zaraz potem nastąpiła zmiana, która mnie, doświadczonego menedżera zaskoczyła. Poczucie odpowiedzialności za pracę, na którą czekają inni, powróciło.

 

Mobilizacja rodaków w potrzebie?

 

Dziś mogę mówić z satysfakcją, że górę w niepewnych czasach wzięło poczucie społecznego solidaryzmu. Doświadczałem tego zresztą na różnych poziomach. Przede wszystkim szeregowi pracownicy znów zaczęli wracać na najtrudniejsze posterunki. I nawet gdy pojawiała się konieczność zastąpienia kogoś w bardziej ryzykownej pracy w szpitalu, nie było problemu ze znalezieniem zmiennika. Gdy nastał okres ograniczania zabiegów i przyjęć w szpitalach, i z tego powodu o połowę spadało np. zamówienie na catering, to potrafiliśmy się porozumieć z załogą nawet w kwestii doraźnego obniżenia wynagrodzeń czy przesunięcia urlopów. Zrozumienie dla nadzwyczajnych posunięć wymuszonych okolicznościami wykazywali zleceniodawcy: gdy pracownikom dochodziły nowe obowiązki związane np. z częstszym sprzątaniem, by utrzymać ostrzejsze reżimy sanitarne, znajdowały się dodatkowe fundusze, choć nie przewidywano ich wcześniej w umowach. Z tego okresu zapamiętam budujące doświadczenia, że w potrzebie odnajdujemy w sobie pokłady solidarności i krzepiącą zdolność do konstruktywnej, życzliwej współpracy. Do odbudowania wiary, że przetrwamy kryzys i bezcennego w biznesie zaufania przyczynił się rząd. Sama zapowiedź o szykowaniu finansowej tarczy była jak światełko w tunelu, poprawiła nastroje pracowników i przedsiębiorców.

 

Covidowy kryzys oznaczał w Impelu prześwietlenie wszystkich umów. Poszukiwaliście rezerw?

 

Przewidując pogłębianie się kryzysu, szukaliśmy oszczędności, gdzie tylko się dało. Nie przypuszczałem na przykład, że wymierne korzyści może zapewnić firmie praca zdalna. Dziś tak pracuje administracja, część pracowników spółek zajmujących się księgowością, kadrami, płacami, ale też usługami informatycznymi — co wydaje się najbardziej oczywiste i naturalne. W tak rozbudowanej organizacji jak Impel nawet racjonalizacja wyjazdów i mniejsze zużycie paliwa to istotna oszczędność. Szybko się okazało, że nowe zagrożenia związane z koronawirusem stwarzają też nowe biznesowe możliwości. Wprowadziliśmy zatem do oferty usługi, które wcześniej w Impelu miały znaczenie marginalne. Teraz potrzebne są zwłaszcza takie, które służą zwiększeniu reżimu sanitarnego, jak np. zamgławianie, ozonowanie, mierzenie temperatury. Zaczęliśmy też więcej zarabiać na dystrybucji środków do higieny indywidualnej czy zastępowaniu systemami technicznymi np. ochrony fizycznej.

 

Czy właściciele opustoszałych hoteli, zamykanych centrów handlowych i sprzątanych przez was, a obecnie niewykorzystywanych biur, okazywali zrozumienie?

 

Bardzo indywidualnie. Doświadczyliśmy i zrozumienia, i pojawiających się pretekstów do przekonywania nas do ustępstw, redukcji obsady i kosztów w obsługiwanych obiektach. Staraliśmy się podchodzić do rozmów elastycznie, zależało nam, aby współpraca była symetryczna. Proponowaliśmy niestandardowe rozwiązania, ale zawsze trwaliśmy przy kliencie, nie pozostawiliśmy go samego w trudnej sytuacji. Nasze usługi i zaproponowane rozwiązania często pozwalały klientom i partnerom bezpiecznie prowadzić własny biznes. Oczywiście pokazywaliśmy również naszą perspektywę. Gdy zamarł wszelki ruch w wielkomiejskich biznesowych hotelach, w tarapatach znalazło się nasze pralnictwo, o cateringu wspominałem. Świadczymy usługi w różnych miejscach, więc widzimy, że świat pod wpływem pandemii bardzo się zmienił. A w wielu dziedzinach, to już oczywiste, życie nie wróci w stare koleiny i zmiany będą trwałe. W części obsługiwanych przez nas biurowców praca zdalna zastąpiła stacjonarną, więc obsada to obecnie kilkanaście procent pracowników, z tych przed covidowym kryzysem.

 

Jakie wyzwania nie pozwalają dziś spokojnie zasnąć prezesowi Impelu?

 

Nie ma co ukrywać, że firma, tak jak zresztą inne na rynku, mocno odczuła uderzenie koronawirusa, a pandemia zmusiła nas do wyjątkowego restrukturyzacyjnego wysiłku. Na pewno liczy się, iż potrafiliśmy trudnym okresie uspokoić i zmotywować załogę, wyciągnąć wnioski z zagrożeń i dostosować ofertę do sytuacji. Ale nie mam złudzeń, że to koniec tegorocznych wyzwań. Jest szansa, że strat nie będzie i uda się w 2020 roku obronić wyniki grupy na ubiegłorocznym poziomie. Ale pewności nie mamy. Jak pan obserwuje naszą firmę, to łatwo dostrzec, że zwykle optymistyczne założenia dotyczące wyników zderzają się z przeszkodą — najczęściej z arbitralnymi posunięciami władzy. Tym razem mamy na horyzoncie kolejny znaczący wzrost płacy minimalnej, który w firmie usługowej oznacza skok kosztów pracy. Mam nadzieję, że w tym wypadku zadziała istniejący, ustawowy mechanizm automatycznej waloryzacji umów. Ale życie uczy, że taka zmiana to w mojej firmie zawsze zapowiedź ciężkiej pracy i skomplikowanych uzgodnień z klientami. Najpoważniejszym wyzwaniem jest bez wątpienia plan oskładkowania wszystkich i to „co do złotówki” umów cywilnoprawnych. Żeby było jasne: jestem zwolennikiem takiego posunięcia, bo tylko konsekwentna, jednoznaczna reforma przecięłaby wszelkie niejasności w kwestii płacenia składek ZUS-owskich.

 

Dzisiaj przedsiębiorcy i organa państwa tracą w sądach mnóstwo energii, dochodząc w sporze swoich racji.

 

Jestem przekonany, że powszechne oskładkowanie jest potrzebne, ale istota udanej reformy tkwi w rozsądnie rozłożonym w czasie jej wprowadzaniu. Jeśli parlament uchwaliłby przepisy jeszcze w tym roku, to moim zdaniem ich wprowadzenie w życie powinno nastąpić nie wcześniej niż w 2022 r. Biznes jest w tej kwestii jednomyślny: niezbędny, czyli minimalny, okres vacatio legis powinien wynosić rok. Tylko wówczas przedsiębiorcy zdołaliby przygotować swoje spółki do historycznej zmiany. Gdyby start nowych zasad przesunąć do dwóch lat, mielibyśmy wszyscy — biznes, rynek, zamawiający - jestem o tym przekonany - sytuację optymalną. Zdołalibyśmy zaabsorbować reformę bez większych turbulencji. Teraz w czasie trwającej pandemii pośpiech nie pomoże gospodarce. Ryzyko jest zbyt duże dla wszystkich stron tego procesu.