Historia outsourcingu
W roku 1923, Henry Ford powiedział, iż: "Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili; powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej
niż my". Jednakże to na lata osiemdziesiąte możemy datować prawdziwy początek ery outsourcingu.

Harvard Business Review określił outsourcing największym odkryciem ostatnich 75 lat. Badania przeprowadzone
przez magazyn Fortune jednoznacznie wskazują, że wiodące firmy aktywnie wykorzystują w swojej działalności outsourcing w celu osiągnięcia wyników gospodarczych.W Polsce outsourcing jest stosowany od lat 90tych, choć jego początki nie kojarzyły się z tą nazwą.Często były to po prostu umowy na obsługę obszarów wspierających główną działalność, takich jak utrzymanie czystości czy ochrona. Jednak pewne cechy charakterystyczne tych – wydawałoby się prostych – kontraktów zewnętrznych już wówczas wskazywały na to, że współpraca outsourcingowa może przynieść więcej korzyści niż tylko doraźne oszczędności.Choć, trzeba przyznać, poszukiwanie oszczędności było pierwszym istotnym powodem szukania wykonawców zewnętrznych.

Początki gospodarki rynkowej w Polsce charakteryzowały się niezwykle niską wydajnością pracy, zwłaszcza tam,
gdzie praca ta nie wpływała bezpośrednio na realizację celów produkcyjnych. Utrzymywanie infrastruktury (budynków biurowych, hal produkcyjnych) w czystości i sprawności technicznej, a także zapewnienie bezpieczeństwa, realizowane były licznymi służbami wewnętrznymi. Organizacja pracy niewiele miała wspólnego z optymalizacją procesów. Zaplecze technologiczne nie wspierało efektywności działań. Pod nazwą „systemy motywacyjne” kryły się głównie gwarancje socjalne dla pracowników, promujące tych z największym stażem, a nie najbardziej wydajnych. Nic dziwnego,
że menedżerowie wielu przedsiębiorstw zdecydowali się na poszukiwanie dostawców dla tych usług, które dotychczas realizowali własnymi siłami.

 

Case study 1. - Praktyczny przebieg procesu kształtowania się outsourcingu na przykładzie ZG Polkowice-Sieroszowice Początki współpracy outsourcingowej w obszarze usług porządkowo-czystościowych pomiędzy KGHM a Impel sięgają roku 1996, kiedy to rozpoczęła się obsługa obiektów należących do kopalni Polkowice-Sieroszowice. Aby zapewnić płynność przejścia z modelu wewnętrznej obsługi na outsourcing, klient zdecydował o zawarciu wymogu zachowania 3-letnich gwarancji pracowniczych dla przekazywanego personelu. Oczywiście optymalizacja organizacyjna, a co za tym idzie – kosztowa – mogła być faktycznie przeprowadzona dopiero po ustaniu tychże gwarancji. Stąd też w roku 2000 nastąpiła rewizja ofert rynkowych, w wyniku której na kolejny okres wybrano oferenta proponującego najniższą cenę. Po kolejnych 2 latach doświadczeń ze współpracy z wybranym poprzez kryterium ceny dostawcą usług dyrekcja kopalni Polkowice-Sieroszowice doszła do wniosku, że poszukuje dodatkowych korzyści, ponieważ niskie ceny nierozerwalnie wiążą się z niższą niż oczekiwana jakością. Kolejna procedura wyboru optymalnej oferty zakończyła się ponownym zatrudnieniem Impela w roku 2002. Warto nadmienić, że w porównaniu z rokiem 1996 w następstwie działań restrukturyzacyjnych przy tym samym zakresie umowy firma Impel była w stanie zaoferować cenę o 35% niższą. Wpływ na to miało zmniejszenie niezbędnego do realizacji kontraktu zatrudnienia z 260 do 150 pracowników, możliwe w konsekwencji zastosowanych przez Impel zmian technologicznych, w tym inwestycji w sprzęt, oraz przeszkoleniu i podniesieniu wydajności pracowników. Kolejnym kamieniem milowym w historii kształtowania outsourcingu usług porządkowo-czystościowych w Polkowicach-Sieroszowicach był rok 2006, kiedy to w całym KGHM zdecydowano się na kolejną weryfikację ofert poprzez wypowiedzenie kontraktów dotychczasowym usługodawcom i ogłoszenie przetargów.  Tym razem w kryteriach oceny ofert znalazła się nie tylko cena, ale także referencje i zabezpieczenia finansowe, gwarantujące stabilność współpracy ze strony usługodawcy. Spośród 7 ofert konkurencyjnych ponownie najlepszym wyborem okazał się IMPEL. Powyższy przykład wyraźnie pokazuje, jak zmieniała się optyka poszukiwanych korzyści ze strony klienta: od potrzeby przekazania pracowników zajmujących się usługami wsparcia core businessu, poprzez presję na obniżkę kosztów, skutkującą wyborem najtańszego wykonawcy, do poszukiwania stabilnego partnera.

Wybór właściwej firmy zewnętrznej zawsze był tym trudniejszy, im większa skala planowanego kontraktu. Wszędzie tam, gdzie w grę wchodziły liczne grupy pracowników, pierwszoplanową kwestią stawała się konieczność umiejętnego pokierowania działaniami wdrożeniowymi, tak, aby zagwarantować dotrzymanie zobowiązań pracowniczych przy jednoczesnym wydzieleniu obsługi do firmy zewnętrznej i uzyskaniu oszczędności dla firmy-klienta.

Jedną z najistotniejszych różnic w procesie kształtowania outsourcingu jako rozwiązania zarządczego pomiędzy Polska
a Stanami Zjednoczonymi był fakt, że tutaj outsourcing rozwijał się jako narzędzie restrukturyzacji istniejących, nieefektywnych struktur przedsiębiorstw, podczas gdy w wielu firmach amerykańskich był on od początku elementem biznesplanu nowej działalności. Stąd pionierami outsourcingu w Polsce są firmy, które od początku koncentrowały się nie tylko na sprawnym realizowaniu zadań z obszaru, w którym działały, ale też kładły nacisk na kompetencje w sferze zarządzania pracownikami. Tylko taki partner był stanie firmom-klientom zagwarantować, że ekonomicznie uzasadniona decyzja o wydzieleniu na zewnątrz przedsiębiorstwa danego obszaru wsparcia nie będzie obarczona skutkami ubocznymi w postaci intensywnych i kłopotliwych protestów pracowniczych.

 

Case study 2. – Przejęcia W trakcie wieloletniej współpracy spółki Grupy IMPEL przejęły z KGHM ponad 630 osób, z czego ponad 90% nadal jest jej pracownikami. Grupy pracownicze, dla których zakończył się ustawowy okres pozostawania w stanie zatrudnienia zgodnie z zakładowym układem zbiorowym poprzedniego pracodawcy, przeszły na zakładowy układ zbiorowy tych spółek Grupy Impel, które dokonały przejęcia.  Stosunek pracy z pozostałymi ustał na skutek ich odejścia na emerytury lub renty, wskutek wypowiedzeń ze strony pracowników (np. związanych ze zmianą miejsca zamieszkania), a także – w uzasadnionych wypadkach - w konsekwencji wypowiedzeń ze strony pracodawcy. Możliwość utrzymania zatrudnienia osób przejmowanych w Grupie Impel spowodowana jest dynamicznym rozwojem spółek Grupy IMPEL. Pracownicy odchodzący z restrukturyzowanych kontraktów znajdują zatrudnienie w innych obiektach, gdzie tworzone są nowe miejsca pracy. Oczywiście wszyscy przejmowani pracownicy odpowiednio do zajmowanych stanowisk zostali wyposażeni w profesjonalny sprzęt oraz przeszli niezbędne szkolenia.  Trudność polegała na zmianie postawy pracowników: to już nie byli pracownicy KGHM, ale pracownicy Impel świadczący usługę na rzecz KGHM. Co ciekawe, do tego stanu rzeczy nowy usługodawca musiał przekonać nie tylko przejęty personel, ale również klienta.

Warto zauważyć, że rola usługodawcy w procesie wdrażania rozwiązania outsourcingowego nie ogranicza się do formalnego przejęcia, wyposażenia i przeszkolenia przejmowanych osób. Niebagatelną rolę dla powodzenia całego procesu odgrywa umiejętność zmiany postaw pracowników. Wszak częstokroć mają oni – zwłaszcza na początku wdrożenia, przy obowiązywaniu gwarancji pracowniczych – te sam miejsca pracy, te same zadania, te same warunki zatrudnienia.

Jednak nie są już pracownikami firmy macierzystej, a pracownikami usługodawcy. Zakres ich prac nie jest już regulowany poleceniami dotychczasowego kierownika, ale zapisami umowy pomiędzy dwiema firmami. I jeszcze dotychczasowy przełożony często pozostaje osobą nadzorującą kontrakt ze strony zamawiającego... Wątpliwości, niepewność, stres – to wszystko staje się udziałem przejmowanych pracowników liniowych i w konsekwencji wpływa na sposób świadczenia pracy. Im większe jest doświadczenie firmy outsourcingowej, tym mniejsze ryzyko utraty ekonomicznych
i organizacyjnych korzyści z wydzielenia usług na etapie wdrożenia.

Oczywiście outsourcing usług to nie tylko zarządzanie pracownikami. Właściwie dobrany partner dba nie tylko o codzienne poprawne funkcjonowanie kontraktu, ale stale rozwija swoje kompetencje, pogłębia specjalistyczną wiedzę, zacieśnia relacje z rzetelnymi dostawcami oraz inwestuje w technologię. Często jest to technologia dedykowana do obsługi konkretnego kontraktu, zdarza się, że inwestycje dostawcy dotyczą elementów infrastruktury klienta. Oczywiście im większy potencjał dostawcy, tym większe korzyści dla Klienta: silna pozycja takiej firmy względem swoich dostawców umożliwia pozyskiwanie nowoczesnej, optymalnie dopasowanej do potrzeb klienta końcowego technologii na korzystnych warunkach, niemożliwych do wynegocjowania samodzielnie. Dostawca posiadający stabilne zaplecze finansowe może już od momentu wdrożenia kontraktu stosować docelową technologię, traktując ją jako inwestycje, podczas gdy firmy nie posiadające własnego finansowania musiałyby najpierw „zarobić” na ewentualne usprawnienia.

 

Case study 3. - Inwestycje w technologię i szkolenia Redukcje w kosztach wykonywania usługi możliwe są dzięki inwestycjom w rozwój technologii. Specyfiką kontraktów usługowych w obszarach back office jest świadczenie ich w obiektach klienta. Oznacza to, że również wykorzystywana do realizacji kontraktu infrastruktura wykonawcy ulokowana jest w obsługiwanych placówkach. Nie ma to większego znaczenia przy mobilnych, prostych elementach wyposażenia pracowników, jednak inwestycje w systemy ochrony technicznej czy zaplecze kuchenne to temat trudniejszy. Po pierwsze, są to inwestycje kosztowne, zatem możliwe do zrealizowania jedynie przez firmy o stabilnej pozycji finansowej. Zatem wymóg dokonania inwestycji przez oferenta z reguły eliminuje firmy drobne, posiadające jedynie płynność wystarczającą na prowadzenie bieżącej działalności operacyjnej. Po drugie, dodatkowego znaczenia nabiera aspekt trwałości współpracy. Zrozumiałym jest, że im dłuższy horyzont planowanej współpracy, tym bardziej realistycznie można zaplanować optymalizację organizacyjno-kosztową kontraktu z uwzględnieniem inwestycji w technologię.Tu po raz kolejny warto przywołać korzyści z partnerstwa pomiędzy firmami klienta a dostawcy. W sytuacji, gdy klient zdecyduje się na akceptację wyższej ceny w oczekiwaniu wyższej jakości usług, usługodawcy nastawieni na szybki zysk mogą wykorzystać sytuację do zmaksymalizowania zysku z kontraktu w krótkim horyzoncie czasowym, od razu godząc się z myślą zakończenia współpracy. Usługodawcy-partnerzy natomiast będą dążyli do poprawy swojej zdolności do świadczenia ekonomicznie opłacalnych usług na oczekiwanym poprzez klienta poziomie, bez „oszczędzania” na technologii. Jako dobry przykład mogą posłużyć inwestycje dokonane przez spółki Grupy IMPEL podczas współpracy z podmiotami należącymi do KGHM: ich łączna wartość przekroczyła 3 mln zł.

Poza potencjałem finansowania inwestycji oraz kompetencjami w zarządzaniu grupami pracowników realizującymi usługi w obiektach klienta outsourcing daje jeszcze jedną, bardzo istotną z punktu widzenia klienta korzyść: doświadczenie firmy zewnętrznej pochodzące ze współpracy z innymi klientami. Jakkolwiek indywidualne oczekiwania klientów mogą się dość znacznie różnić, to ich faktyczne potrzeby okazują się dość zbliżone, pod warunkiem umiejętnego stosowania segmentacji rynku. Dlatego też sprawdzone np. u klientów z segmentu „przemysł”  rozwiązania organizacyjne w ramach takich usług jak ochrona, sprzątanie czy utrzymanie techniczne nieruchomości częstokroć znajdują praktyczne zastosowanie w całej branży, przyczyniając się do optymalizacji funkcjonowania kontraktów outsourcingowych.

Teraźniejszość
Historycznie stawiane pytanie „Czy stosować outsourcing?” zastąpiło pytanie „Jak skonstruować współpracę outsourcingową, aby przyniosła oczekiwane rezultaty?”

Korzyści wynikające z zastosowania outsourcingu w pierwszym roku działalności :
-    możliwość skoncentrowania się na podstawowym kierunku działalności – 72%
-    obniżenie kosztów – 63%
-    usprawnienie procesów produkcji a także świadczenie usług pod względem czasu, jakości, dokładności itp. – 40%
-    zmiana sposobu działania firmy – 35%
-    promowanie kultury organizacyjnej, ukierunkowanej na ciągłe doskonalenie działalności – 32%
-    a także dostęp do innowacyjnych rozwiązań organizacyjnych i technicznych, zdobycie wiedzy, którą można wykorzystać w innych obszarach działalności firmy, zwiększenie zdolności organizacyjnej do skutecznego działania w zakresie fuzji i przejęć, usprawnienie procesu decyzyjnego w przedsiębiorstwie*

 

Case study 4. - Przykładowe korzyści uzyskiwane przez KGHM w ramach outsourcingu Oddanie w outsourcing obszarów niebędących podstawową działalnością przynosi szczególnie duże korzyści w przypadku znacznej skali kontraktu i rozproszenia obiektów należących do przedsiębiorstwa klienta: wówczas możliwość nadzorowania całości wydzielonego obszaru przy pomocy zestawu jednolitych kryteriów, np. SLA, nie wymaga angażowania po stronie klienta dodatkowych dedykowanych zasobów organizacyjnych, a uwolniony potencjał można zaangażować w rozwój własnego core businessu. Obniżenie kosztów to kolejna z uzyskanych przez KGHM korzyści z wydzielenia usług wsparcia do spółek Grupy IMPEL. Poza bezpośrednimi oszczędnościami wynikającymi z działań restrukturyzacyjnych przeprowadzonych przez wykonawcę, klient korzysta jeszcze na tym, że wydzielone usługi nie podlegają corocznej zakładowej waloryzacji płacy, gdyż wszyscy obecnie zatrudnieni pracownicy podlegają zakładowym układom zbiorowym usługodawcy, a nie klienta. W zakresie usprawnienia procesów produkcji zamieniono nadzór nad procesami na nadzór nad usługą zewnętrzną, jednocześnie dokonując korzystnej z punktu widzenia ekonomiki przedsiębiorstwa zamiany kosztów stałych na koszty zmienne.

„Ewolucja postaw wobec outsourcingu następuje bardzo szybko. Jeszcze pięć lat temu nikt nie myślał o outsourcingu procesów biznesowych (BPO), który powoli staje się rzeczywistością”
Witold Rogowski, Accenture.

Badanie The Conference Board z roku 2007 wskazuje następujące błędy najczęściej popełniane przez firmy w zakresie outsourcingu:

-    polskie przedsiębiorstwa nie mają sprecyzowanych planów dotyczących outsourcingu
-    co czwarty menedżer potwierdza fakt wybierania tylko tych dostawców, którzy sami zgłaszają się do firm
-    tylko nieliczne przedsiębiorstwa ustalają precyzyjne rolę outsourcingu w ramach tworzenia strategii rozwoju firmy
-    decyzje outsourcingowe w firmach są podejmowana przez osoby niewłaściwie lub nie przygotowane do tego procesu
-    pomijana jest analiza przypadków (business case)
-    przedsiębiorstwa nie korzystają z potencjału dostawców w procesie przygotowywania decyzji o przekazaniu obszarów działalności na zewnątrz

Cena: „Paradoksy związane z ceną dotyczą zarówno outsourcingu usług podstawowych, takich jak wsparcie, jak i bardziej skomplikowanych. Sprowadzenie konkursu ofert do licytacji zmusza firmy do szukania oszczędności tam, gdzie mogą one być największe, a więc w usługach o największej wartości dodanej”.
Antoni Bielewicz, Biznes i strategia, Computerworld 16/2007

Przy tym często firmy nie są świadome rzeczywistego poziomu kosztów danego obszaru. Dzieje się tak dlatego, że w wielu przedsiębiorstwach budżety grupowane są funkcyjnie (np. budżet wynagrodzeń, budżet materiałów BHP, budżet szkoleń), a przypisanie faktycznych wydatków związanych z realizowaniem zadań konkretnego obszaru (np. ochrony) jest trudne.

Stąd też częsta presja klientów na obniżanie przez dostawców cen usług: przy odniesieniu cen rynkowych do własnych pozycji w budżecie przedstawiciele klienta często biorą pod uwagę koszty „bieżące”. Rozłożone na lata nakłady inwestycyjne na poprawę infrastruktury są zazwyczaj przy takich porównaniach zapominane, podobnie jak koszty podnoszenia kwalifikacji pracowników czy koszty związane z programami motywacyjnymi.

Jednak dostawca, który godzi się na takie podejście i proponuje cenę, która nie uwzględnia długofalowego horyzontu współpracy, może co najwyżej zaoferować rozwiązanie prowizoryczne. Pojawienie się u klienta niezadowolenia z jakości świadczonych usług jest wówczas tylko kwestią czasu.

Przyszłość
Gartner Inc. przewiduje, że w najbliższym czasie na świecie na popularności zyskiwać będzie współpraca outsourcingowa z konsorcjum, w którym wybrany wiodący podmiot odpowiadać będzie za całość wydzielonego obszaru. Takie rozwiązanie pozwala na ograniczenie po stronie  klienta zasobów niezbędnych do zarządzania nawet bardzo szerokim obszarem wsparcia. Trend ten oznacza upowszechnienie wśród przedsiębiorców przekonania, że skorzystanie z wiedzy i know-how liderów rynku niesie za sobą znacznie więcej wymiernych korzyści dla firmy klienta, niż historyczna pogoń za najtańszym rozwiązaniem.

 

Obecnie obserwujemy kolejne stadium rozwoju idei i praktyki outsourcingu. Rynek otwiera się na zarządzanie łańcuchem dostaw. Jednocześnie, po latach eksperymentowania z rozdzielaniem zamówień pomiędzy wielu wykonawców i corocznym ogłaszaniem przetargów Klienci powracają do modelu długotrwałej współpracy z jednym, sprawdzonym dostawcą. Jest to decyzja uzasadniona ekonomicznie: wszak każdy przetarg to wymierne, niemałe koszty po stronie Klienta, przy czym pamiętać należy nie tylko o kosztach związanych z przeprowadzeniem procedury przetargowej, ale także o nieuniknionych kosztach utraty sprawności na początku fazy wdrożenia nowego usługodawcy.

Jak wynika z analiz kontraktów wieloletnich, dla klienta z punktu widzenia osiągania korzyści zamiast utrzymywania konkurencyjności dostawców poprzez ich częste zmiany lepsze jest posiadanie zestawu wskaźników, dzięki którym może on oceniać bieżące działania wybranego usługodawcy, ale też wyznaczać cele w obszarze usprawniania procesów. Dzięki temu można mieć pewność, że klient uniknie mankamentów wynikających posiadania szerokiej rzeszy wykonawców tych samych grup usług (różnorodność standardów raportowania, poziomów jakości technologicznej i postrzeganej), zachowując jednocześnie możliwość motywowania wybranego dostawcy do ustawicznego doskonalenia funkcjonowania powierzonego mu obszaru.

 

Dorota Dałkowska

Konsultant ds. strategii i marketingu AION

* źródło – badania The Conference Board